REFLEXIONES SOBRE UN METODO DE EVALUACION GLOBAL DE LAS ORGANIZACIONES (MEGO)
Prof. Cecilio García Cerchiari (Uruguay)
- INTRODUCCION
El propósito de estas notas, es incentivar la reflexión sobre la importancia del apoyo a la dirección superior de las organizaciones, especialmente las pequeñas y medianas, aun en las condiciones de incertidumbre, complejidad y vulnerabilidad de los mercados y de las economías.
Un intento de diseñar un programa de asistencia consultiva (PAC) para pequeñas y medianas empresas (Mypes), no es un esfuerzo nuevo ni su propósito puede ser original. Todo lo contrario. Lo que sí es nuevo, es la dinámica de cambio que se da en el entorno macro, los sectores industriales y el micro entorno La práctica de la consultoría actual y las dudas que los empresarios y dirigentes de empresa y ejecutivos hoy enfrentan en entornos tan dinámicos y volátiles con una presión competitiva no vista en el pasado, son la principal explicación de la importancia del tema. Teniendo en cuenta lo expuesto, creemos necesario partir de una serie de preguntas que tiendan a arrojar luz a las principals interrogantes que enfrentan las Mypes. Es así, que consideramos necesario empezar intentando responder a las siguientes cuestiones que a continuación se detallan:
2. LAS PREGUNTAS CLAVE ¿A QUIEN VA DIRIGIDO?
Los naturales destinatarios de las preguntas, son a nuestro entender, los consultores, empresarios, colegas, e incluso investigadores académicos para lograr un intento razonable de acercamiento a las nuevas realidades a las que se refería Peter Drucker.
¿PORQUE ESTE METODO AHORA?
La principal razón, como queda dicho, es la volatilidad e incertidumbre sin precedentes en la economía del siglo XXI.
¿QUE APORTA ESTE METODO?
La idea central, es contribuir a formar una nueva conciencia de que, aun en\ las actuales circunstancias, es necesario tomar decisions conscientes y tomar riesgos acordes a la naturaleza del negocio, las características de la empresa y el micro entorno en donde se encuentra inmersa.
¿QUE CONDICIONES DEBEN ESTAR PRESENTES PARA
LOGRAR UN ÉXITO “RAZONABLE”?
En nuestra experiencia, no es posible avanzar fácilmente en la aplicación de un método como el propuesto. Sólo si se presenta un panorama de las características siguientes, sería posible avanzar:
a) Un nivel de conflictividad interna en la dirección superior y administración ejecutiva manejable o inexistente;
b) Disponibilidad de un banco de datos financieros, de mercado
y de economía general, de alcance mínimo para la toma de
decisiones;
c) Una evaluación de los impactos y disrupción tecnológica que
se produce en la organización, a tener en cuenta en todo
proceso de cambio;
d) Un “nivel de confianza en el consultor”, mínimamente
aceptable por todos los integrantes de la dirección superior;
e) Una situación detectable entre la tensión que se genera entre
el mercado, la competencia y la empresa por un lado, y el
equilibrio entre los recursos disponibles y los procesos de
asignación de los mismos entre las diferentes áreas de
gestión de las organizaciones.
¿COMO SABER SI ES EXITOSA SU APLICACIÓN?
Existen diversas formas de saberlo. En primer lugar, si es possible una “aceptación razonable” de la aplicación del modelo por parte de 3 la alta dirección y administración ejecutiva, que en el caso de las Mypes pueden estar concentradas en una o pocas personas. En segundo lugar, si es posible detectar una mejora en el ecosistema que integra la empresa (nuevas redes de conexión, negocios cruzados y otros). Finalmente, en algunos casos es posible percibir una aceptación que linda con el entusiasmo en la aplicación de nuevas técnicas, en especial de informática, para resolver problemas o medir resultados e impactos de las decisions que se toman en las diferentes áreas de la gestión (finanzas, marketing, operaciones o sistema de control de gestión para la dirección superior).
¿QUIENES DEBEN PARTICIPAR PARA LOGRAR QUE SU APLICACIÓN SEA EXITOSA?
En primer lugar, los integrantes de la dirección superior (empresario, gerencia general), deben hacerlo activamente en tiempo y forma. Esto está fuertemente ligado al entusiasmo que puede generar una “cierta sensación de control de la gestión global” de la empresa y algunos éxitos parciales en áreas y departamentos operativos de la misma. En segundo lugar, como ya se ha dicho, el diseño de un Nuevo ecosistema de apoyo (consultores, empresas con intereses\ cruzados, cámaras empresariales y organismos estatales de servicios), es una condición imprescindible, especialmente en una época de rápidos cambios en la tecnología y en los comportamientos de los consumidores.
¿CUAL ES LA “NUEVA GENERACION” DE CONSULTORES NECESARIA Y QUE DEBEN APRENDER DE LA “VIEJA GENERACION”?
Actualmente, muchas universidades, institutos de capacitación y también grandes consultoras, ofrecen tanto programas de nuevos posgrados y especializaciones en el caso de las primeras (a saber: licenciaturas de tratamiento de datos y comportamiento humano, economía de la empresa y estadísticas macro, entre otros), y programas de coaching a los niveles de dirección y apoyo en áreas operativas y funcionales para la puesta en práctica de programas de mejora y fortalecimiento de la gestión.
LAS ETAPAS DEL METODO
De acuerdo a la a la Fig.1, el método propuesto (MEGO) sigue las tradicionales etapas de todos los métodos que se aplican desde hace años. En particular, se deben señalar dos aspectos a tener en cuenta:
a) Las etapas 3 y 4 (Autodiagnóstico Estratégico y Plan de Acción a Corto Plazo), (1) y (2) constituyen el centro del proceso decisional que debe seguir la dirección superior de la empresa en su plan estratégico. En estas etapas, solo se han perfeccionado las técnicas de tratamiento estadístico de la información, según el avance del manejo de información masiva, y la utilización de datos para la toma de decisiones. En esto solo, constituye el cambio. No en el concepto, sino en el número de datos que es posible manejar hoy en día;
b) En la etapa 5 (Gestión de la Complejidad), es donde actualmente se cuenta con mejores instrumentos y metodologías de base científica para el proceso decisional estratégico, como se explica en forma demostrativa, no taxativa, en el numeral siguiente.
ETAPAS MODELO EVALUACION PARA GESTION GLOBAL DE ORGANIZACIONES (MEGO)
FIGURA 1 ETAPAS MODELO EVALUACION PRELIMINAR PARA
GESTION GLOBAL DE ORGANIZACIONES (MEGO)
4. APORTES NUEVOS DE DISTINTAS DISCIPLINAS
Desde fines del siglo pasado hasta las dos primeras décadas del presente, muchas disciplinas científicas, apoyadas por investigaciones académicas de porte, han enriquecido la cartera de técnicas e instrumentos para fortalecer la dirección de las organizaciones. En tal sentido, se destacan las perspectivas y métodos de la Psicología Positiva (Modelo Perma de Seligman – 2013) (3) y de las vinculaciones entre Psicología y Economía (Kahnerman – 2011) (4) que aportan metodología y enfoque sobre los procesos decisionales no racionales. Existen otros aportes de significación que provienen de otras áreas de la gestión, tales como las Capacidades Dinámicas (Teece, Pisano y Shuen-1997) (5), la Gestión del Conocimiento (Nonaka y Takeuchi (1995) (6), la Gestión de la Tecnología y la Innovación (Christensen y Raynor -2005) (7), y la Gestión de la Complejidad (Lowendhal Revang-2003) (8). Finalmente, los estudios de Kahneman y Tversky (2000) (9) sobre la Teoría de la Prospectiva (“atajos heurísticos”), contribuyen con un herramental teórico y metodológico que permite comprender algunas decisiones no formalmente racionales que se toman en el campo empresarial entre otros campos.
5. FACTORES CRITICOS PARA LA TOMA DE DECISIONES
EN LA REALIDAD ACTUAL EMPRESARIA
Desde nuestra experiencia, – y dentro de los límites de un trabajo como el presente,- en el proceso decisional en las Mypes pueden observarse los siguientes aspectos:
a) Situación de “Tensión vs. Equilibrio” entre el poder de los grupos dentro de la organización y los intereses de la empresa en su totalidad y de algunas áreas de la gestión en particular;
b) El nivel de “confianza en el consultor” de acuerdo a su pericia técnica, su relacionamiento con la dirección y la rapidez con que pueda ofrecer una “solución razonable” a los problemas estratégicos de la Mype;
c) Armonía interna en el colectivo (pocas o nulas coaliciones internas);
d) Liderazgo Organizacional acorde a la cultura predominante en la organización, y a la naturaleza e importancia de las amenazas y oportunidades que presente el entorno de la Mype.
6. REFLEXIONES FINALES (NUNCA DEFINITIVAS)
Como resumen global de lo expresado, en nuestra opinión es digno resaltar los siguientes aspectos:
a) La aplicación del MEGO, como cualquier otro método de la consultoría, no debe ser rígida, sino adaptativa a las características de la organización, y a la etapa del ciclo de la evolución de la empresa;
b) No se observan grandes cambios metodológicos en la práctica profesional, sino nuevas herramientas para el tratamiento de grandes masas de datos;
c) La aplicación de un Programa de Asistencia Consultiva (PAC) (2), a una Mype, sería como en el pasado, un fenómeno socio-técnico-cultural en donde la calidad del factor humano desde ambas partes (consultor-empresario) es un factor central. Esto es, condición sine qua non para el éxito. Y por supuesto, es necesario un liderazgo situacional acorde a las circunstancias;
d) En estos puntos se deberá seguir trabajando. La tarea del consultor es siempre un proceso de acercamiento – no involucramiento con los niveles de dirección. En ese sentido es más un arte que una ciencia, y como tal deberá perfeccionarse a la altura de las “nuevas realidades” que nos anunciaba Peter Drucker a fines del siglo pasado.
7. BIBLIOGRAFIA
(1) Juan Carlos Crespo -ACDE Uruguay y ACDE Argentina (1986);
(2) Cecilio García Cerchiari- “El Consultor en Gerencia Estratégica”- Fondo de Cultura Económica (FCE), Uruguay (1998);
-Cecilio García Cerchiari- “Estrategias de Intervención Profesional” – Facultad de Ciencias Económicas y de Administración/UDELAR-Uruguay (1993)
– Cecilio García Cerchiari – “Sistemas de Dirección Estratégica” – Congreso SLADE, Medellín 2015;
(3) Martín Seligman – Psicología Positiva – Modelo Perma (2013);
(4) Daniel Kahneman – “Thinking Fast and Slow” (2011);
(5) Teece, Pisano y Shuen – “Capacidades Dinámicas de las firmas”(1997);
(6) Nonaka y Takeuchi – “La creación del conocimiento en las firmas” (1995);
(7) Christensen y Raynor – “La solución innovadora: creando y sustentando el crecimiento exitoso” –HBR – (2005);
(8) Lowendahl y Revang- “Lograr resultados en un context moderno” (2003);
(9)Kahneman y Tversky – “Teoría de la Prospectiva” (2000)
